现代医院人力资源管理
——绩效考核与薪酬管理3P模式构建
课程背景：
现阶段，我国的医院，特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务。这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
（一）对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。
（二）人力资源管理体制僵化。医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
（三）缺乏科学的绩效评估体系。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关，事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
（四）薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析，制定岗位说明书，做薪酬市场调查，绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。
（五）未能重视医院与员工的共同发展。
（六）人才流动机制不完善。
课程目标：
清楚地了解人力资源管理在现代医院发展中扮演的角色。
学习到重要的人力资源管理（3P模型-工作分析、绩效评估和薪酬激励）的技巧和方法，提升员工的忠诚度与凝聚力，为医院长远发展提供有力的人力资源保障。
掌握运用内部或外部的资源强化自身的管理能力，学会妥善处理组织中日常人事问题的技巧，在提升团队工作效率与整体效益的同时，也使个人威信与影响力得到大幅度提高。
提升人力资源职能部门的战略地位。通过内部管理的规范与完善，促进工作效率与整体业绩的大幅度提高；
有效降低核心员工的流失率。
掌握中国法律对人力资源管理的影响。
课程特色：
1、针对性强。针对企业人力资源管理者的需求量身设计。充分考虑人力资源管理者对人力资源管理知识与技能难以充分理解与掌握的实情。
2、操作性强。剔除了空洞的理论说教，结合大量丰富真实的案例，由浅入深，由表及里，用顾问帮助医院解决实际问题的方式方法逐步讲授人力资源管理的三个核心内容。
3、互动性强。并通过典型案例、现场演练、专家点评，使人力资源管理者快速理解并牢固掌握所讲授的HR管理技巧。
学习对象：
医院院长、副院长、人力资源部或人事科工作者、科室主任、护士长
讲授时间：
3天，每天六小时
课程内容：
第一节 医院人力资源管理的特点、挑战和作用
一、中国医疗机构的特点
二、医疗机构人力资源管理现状
三、医疗机构人力资源部门职责
四、医院人力资源管理工作的职能
五、医疗机构人力资源管理工作的能力要求
六、医疗机构人力资源管理工作面临的挑战
七、人力资源工作评估
八、医疗机构人力资源管理标准与管理测量
九、战略性人力资源管理3P模型
- 职位评价系统 （Position evaluation system）
- 绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）
- 薪酬管理系统（Pay administretion sistem）
第二节 工作分析与职位描述
一、工作分析概述
工作分析的概念
工作分析的功能与作用
工作分析面临的问题
工作分析的对策
工作分析的应用
工作带来的效益
二、工作分析的方法
工作实践法
观察法
面谈法
关键事件记录法
资料分析法－经常用到
专家讨论法
问卷调查法－常用方法
工作日志法
6W1H的分析公式
三、工作分析步骤
第一步 计划
第二步 设计
第三步 调查
第四步 分析
第五步 结果表达
第六步 结果运用
四、工作分析结果
职位描述
职位说明书编写方法
职位描述的要点
撰写职位说明书的指导原则
五、工作分析的难点
能力确认
工作分析中员工恐惧的处理
直线经理与人力资源经理的分工
第三节 绩效管理体系
一、绩效管理与医院的发展
绩效与绩效管理
绩效管理的目的
绩效管理系统
绩效考核VS绩效管理
绩效管理的好处有哪些
绩效管理的用途
二、中国医院绩效管理的现状和误区
医院绩效概念的引入
医院绩效管理的起步和发展
医院现行绩效管理模式
医院现行绩效管理模式的不足
影响绩效的因素分析（绩效管理考什么）
三、绩效管理的体系与程序
绩效管理的理念
绩效管理的体系构成
绩效管理程序
四、现代医院绩效管理体系建设
第一步、医院发展战略目标分解
医院战略目标分解
关键绩效因素
关键绩效指标
第二步、关键绩效指标设定
指标设定原则
指标的类型
指标设定的方法
指标可操作性的检验
第三步、绩效标准与指标权重
指标与标准的差异
质的标准
量的标准
权重设定
五、绩效管理体系的应用
第一步、绩效与发展计划
长期与短期计划的平衡
个人与团队计划的一致
绩效计划的SMART原则
员工发展计划
第二步、绩效管理的组织实施
绩效考评周期
绩效考评方法
上司的反馈与指导
下属的PDCA配合
第三步、绩效反馈面谈
考评证据的收集
信息的透明度
考评者客观性和准确性
反馈面谈技巧
第四步、绩效结果的分析应用与改进
绩效结果的分析
绩效结果的运用模式
绩效改进计划
第四节、薪酬管理体系的建立
一、医院薪酬设计的战略思考
薪酬及其功能
薪酬的根本目的
影响薪酬设计的各要
二、中国医院薪酬分配的主要问题
医院现行的分配方式
医院现行薪酬分配的困扰
三、医院薪酬体系设计
第一步、薪酬策略定位——平衡外部公平性
社会经济环境分析（行业内外）
国家政策、法律分析
劳动力市场供求分析
医院的核心价值观念分析
医院存在和发展的关键资源分析
医院自身的特点分析（规模、地区、行业、发展阶段等）
选择薪资总额的管理办法（确定劳资双方在经济利益上的比例）
选择确立薪资结构及比例（基本薪酬、绩效薪酬、津贴福利等）
第二步、基本薪酬——平衡内部公平性
收集岗位工作信息
选择设定评价要素
确定评价要素的等级水平数
确定每个评价要素的权数
对每个评价要素的每个水平等级配分
根据不同评价要素分别对所有职位工作进行交替排序
归等确定每个职位的每个评价要素的水平等级
根据评价要素的水平等级配分计算各职位的薪点
确定医院岗位工作最高和最低工资限额，计算薪点工资率
计算各岗位的薪点工资数
第三步、绩效薪酬——平衡个人公平性
绩效工资比例确定（不同岗位确定不同的绩效工资比例）
业绩考核标准接口
确定绩效考核点工资率
根据绩效考核结果计算绩效薪酬
第四步、津贴福利——平衡长短期公平性
法定福利（五险一金）
自定福利政策（种类、金额、等级）
第五步、医院薪酬管理与成本控制
制定薪酬管理目标
选择薪酬政策
制定薪酬计划
调整薪酬结构
确定薪酬形式
制薪酬成本
薪酬成本控制
医院支付能力的衡量尺度
医院薪酬的成本构成
医院薪酬的成本估算
薪酬调整（薪酬水平、结构调整）
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