一、组织结构的内涵

组织结构是指医院的各组织机构为实现组织整体目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系。一个完整的组织结构体系一般包括：决策子系统、参谋子系统、指挥子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。
   ◎ 决策子系统是由组织的领导层及各部门决策机构及其决策者组成的；
   ◎ 参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的子系统；
   ◎ 指挥子系统是指以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员组成的垂直形态的子系统，它是组织活动的指挥中心；
   ◎ 执行子系统是由各级职能部门及其成员构成的负责贯彻执行指令中心命令的子系统；
   ◎ 监督子系统是负责监督组织中的各级职能部门及其成员执行组织任务情况的子系统；
   ◎ 反馈子系统是组织中反映组织工作任务完成情况和其他情况的子系统。
   ◎ 这些子系统在组织内部形成一个封闭的回路，构成了相互制约、相互作用的组织结构体系。

   二、组织结构与组织战略的关系
  （一）组织结构与医院战略
   组织结构是医院高层决策者为实现医院目标而建立的信息沟通、权力传递和职责分工与协作的正式关系。因此组织结构设计的起点应是组织的目标和实现目标的战略。
   组织战略对医院组织结构设计起着决策性的作用，后来的研究表明组织结构的变革也可引导组织新战略的形成和发展。
   采用专业化经营战略的医院通常采用集权的职能制，其原因是由于提供的医疗服务品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。
   采用主副业多元化战略的医院，其主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式，以免给主业增加负担。对于实行纵向一体化的医院，由于价值链上的各环节同时对外对内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。对于为共享价值链某环节的横向一体化的医院采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。
   置身于采用无关多元化经营的企业中的医院，由于主要共享公司的无形资源，所以医院与总部的关系采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。
   （二）竞争战略对组织结构的影响
   不同的业务竞争战略对医院组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化的要求均不同，表2是波特分析三种基本竞争战略对组织结构的影响。
    德鲁克《管理—任务·责任·实务》中指出，组织各项管理职能如同建筑物的砖料和各种构件，关键职能如同建筑物中负荷最大的那部分构件。因此任何一家运行良好的组织都须将关键职能配置在组织结构的中心地位，必要时由总负责人亲自抓，组织结构设计也须明确指出组织的关键职能或部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争当主角，造成磨擦与内耗，组织管理依然低效，不能切实保证组织目标的实现。
   决定组织关键职能的因素很多，其中最主要的是组织战略，医院采取不同的战略会导致关键职能的不同，是米歇尔·罗伯特关于组织战略决定关键职能的研究成果。

    三、医院组织结构的梳理与调整
    组织结构的分析是从医院战略出发，对目前医院组织结构设置的合理性、人员分布的合理性进行分析，确定组织结构的优、劣势，采用相应的策略，使组织结构与医院战略相适应，确保战略计划和目标的实施和实现。
    ◎机构的设置
    从各部门、科室的功能入手看是否与医院的规模、任务相适应，是否有利于医院优势的发挥、有利于服务保障及市场竞争，有无机构重组的必要。
    ◎人员分布
    从各部门、科室的职能入手对其人员数量、知识层次、年龄、工作能力等方面进行分析，看其是否与所承担的职责、任务相适应，有无加强和裁减的可能。
    ◎权变组织
    今天医院组织结构的发展，已不像过去那样重视职责的严格分工，而是越来越重视弹性设计。在一些医院里，机械性的结构已为有机性的结构所取代。这种变化的新趋势反映了组织设计的一种新观念，即医院科室的职能设计必须与组织任务的要求、科技或外在环境的要求以及医务人员的需要等相符合，组织始能有效。
    因此，研究医院组织结构的设计，不是设法找出可以适应任何情况的方案，而是研究组织的职能如何满足成员的需要以及面对外来的压力。换言之，权变的组织结构是着眼于任务、组织及人员等三者的互相配合。
    总之，按照权变的观点来看，医院组织设计并没有一个固定最好的方法，而应该根据组织所面临的情境而定。
    权变组织结构设计的步骤：审查组织目的——审查外部环境——确认目的和手段——确认内部的主、次要环境因素——分析每一个主要的环境因素——陈述主、次要环境的工作流程——确定必要条件——综合考虑整体需求——检查各种工作特点——修正原有组织结构。

    四、部门设置与职能分配
    所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一个特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。
    部门划分，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。部门划分可以有多种方式，从而形成不同的组织结构。横向部门划分是建立组织结构的基础。通过部门划分将整个组织分为若干个小单位，使组织的各项活动落实到具体的承担机构上来。
    随着医院组织规模的扩大和活动的复杂化、高级化，医院组织中所包含的不同性质的活动种类越来越多，所涉及的领域越来越广，各种工作量也越来越大。为了提高工作效率，就必须对整个组织的全部工作进行深入细致的分析，并进行明确的分类，然后把性质相同或相近的工作归并到一起集中处理，这个集中处理这些工作的单位就是一个专业化的部门。如门诊部的设置，护理部设置，临床各科室设置，临床辅助科室组织设置，医院信息机构设置，机关职能管理与后勤保障部门设置等。
   对于这些部门，必须科学的分配他们的职能，相互间职能既不能重叠，也不能形成空档，要做到无缝对接，以减少内耗，提升组织工作效率。

    五、医院岗位设置与调整
  （一）医院岗位设置的原则和方法
    医院的岗位设置是在科学的工作分析的基础上进行的。业务流程的整合、优化，是进行科学的岗位设置的基础。
    岗位分类岗位分类又叫职位分类，是指将所有的工作岗位即职位按其业务性质分为若干“职组”、“职系”（职位种类）；按责任大小、工作难易、受教育程度及技术要求高低分为若干“职级”、“职等”（职位等级）。并对每一职位给以准确的定义和描述，然后制定成岗位说明书，以此作为对聘用人员的管理依据。
    医院的岗位类别、岗位等级医院的岗位根据工作的性质可分为卫生技术人员、工程技术人员、行政管理人员、工勤人员等“职组”。其中卫生技术人员是医院人力资源的主体，它又可根据具体的工作内容分为医疗、护理、药剂、医技等若干“职系”。各“职组”或“职系”的岗位按照责任的大小、工作的难易以及对员工的受教育程度和工作经验的要求又可分为初级、中级、高级等“职级”或“职等”。就医疗人员这一“职系”来讲，不同“职级”的职位有住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师等。
   （二）医院人员编制标准的制定
    医院人员编制的设置要坚持按需设岗、精简高效的原则，充分考虑社会医疗卫生服务需求、医院自身发展需要以及医院现有人才结构等因素。
    通常情况，人员编制的标准有两种：一是单位用工标准；二是服务比例标准。单位用工标准，是指完成单位任务所需员工数量，并根据任务量确定员工总量；服务比例标准，是指服务者与被服务者的配备比例。
    （三）制定医院人员编制的方法
    比例定员法：是指根据服务者（医疗技术人员）与被服务者（患者）的数量及比例或者不同“职系”、“职级”之间员工的比例确定人员编制的方法。这种方法适用于制定医院各级、各类人员的编制。
    效率定员法：是根据医院各科室的工作总量（劳动定额）和员工的工作效率确定其人员编制的方法。效率定员法主要适用于医院卫生技术人员、工程技术人员、工勤人员的编制确定。其公式为：编制＝工作总量/员工的工作效率×出勤率
    岗位定员法：是根据医院某科室工作岗位的多少，按岗位的工作量，员工的工作效率、工作班次、出勤率为依据，确定人员编制的方法。这种方法适用于住院部医疗技术人员的定编。这种方法与床位的多少及床位的使用率有关。其公式为：编制＝床位数×床位使用率×每位病人每天所需时间/每名医疗技术人员日均诊疗时间
    设备定员法：是根据设备数量和使用班次、每台设备所需员工数量和员工出勤率确定人员编制的方法。设备定员法主要适用于医疗技术科室的操作人员的定编。其公式为：编制＝设备台数×设备使用班次×每台设备每班次所需人员×出勤率
    职责定员法：是指在一定的组织机构条件下，根据岗位的职责范围、业务分工来确定人员编制的方法。职责定员法又叫业务分工定员法。职责定员法适用于医院管理人员、工程技术人员、工勤人员，因为其职责繁杂，工作难以量化，因此无法用上述公式进行计算。这类岗位的定编，大多以医院人力资源管理者平日的观察和经验为依据。

医院在战略指导下的组织结构梳理与调整，是医院S-O-3P人力资源管理体系的骨架和基础，为医院人力资源管理各项核心技术的实施，创造了条件，为各类人才聪明才智的发挥、潜能的开发，构建起坚实的舞台。

作者：张乃津